李成梁 vs 戚继光
李成梁善于击败蒙古骑兵，却不善于歼灭敌人，于是辽东年年有战事、岁岁动刀兵，名气反而更大；
戚继光善打歼灭战，万历二年在董家山重创朵颜部、生擒首领董长秃，此后朵颜部再不敢犯，
戚继光在蓟门十余年战事甚少。以"善战者无赫赫之功"论，戚继光比李成梁更当得起"善战者"。
结构化策略积木
把一个"定了但不知道怎么打"的目标，变成一组想清楚、砍明白、盯得住的策略。 核心隐喻是积木：每一块策略积木都是一个最小可交付成果或里程碑，选对积木、拼对结构， 就搭出了通往目标的路径。
by Auma · 适用：团队战略共创（也可单人自问自答走一遍）
为什么需要它
它要治的是一个最常见的失败模式——用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。
目标一压下来，很多团队的第一反应是直接把数字往下摊：市场运营要 1000 个商机， 那就 A 负责 100、B 负责 200、C 负责 700。这看起来是"拆解"，但分指标不是策略， 它既没告诉任何人"具体该做什么新动作"，也没有筛选出真正高价值的打法——它只是把焦虑往下传递。
结构化策略积木要求团队在动手之前，先老老实实想清楚三件事：从哪个视角看这个目标最科学、 有哪些可能的打法、这些打法里哪几个 ROI 最高。想清楚了再排兵布阵，而不是先冲锋再找方向。
先立几条战略共识
开场花 10 分钟对齐这几条信念，它们会在后面每一步充当"刹车"，防止团队滑回蛮干。
① 善战者无赫赫之功——好策略往往"看起来没干惊天动地的事"
善弈者通盘无妙手，善战者无赫赫之功（曹操），善医者无煌煌之名。
扁鹊三兄弟
魏文侯问扁鹊，你们兄弟三人谁医术最好？扁鹊说大哥最好、二哥次之、自己最差——
大哥在病发之前就除掉病根，病人还没觉得有病，医术难被认可；二哥在病初起时药到病除，
名气只在本村；而他自己总在病情严重、痛苦万分时下猛药，动静大，因此名闻天下。
启示：别用"打了多少硬仗"衡量策略好坏，要看"是不是提前把仗消解掉了"。
② 不打无准备的仗
胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
先具备取胜条件再开战（像打德州扑克"算无遗策"再下注）， 而不是先冲进去边打边找机会——做大概率正确的事情。
③ 要的是墙上的洞，不是钻头
客户不是要钻头，是要墙上的洞；不是要豪华的车，是要彰显身份与地位。
紧扣真实需求，别把手段当目的——战略不是分指标， A/B/C 各摊一个数字撑不起目标的达成。
④ 改变竞争方式——大卫与格利亚
格利亚是出名的巨人战士，力大无比、无人能敌。按当时规则双方各出一人近身肉搏，巨人稳赢。
但少年大卫改变了战斗方式：远程扔石头、身形灵活，把笨重的格利亚打得苦不堪言，最终取胜。
启示：不要在对手最强的维度硬碰，找一个能让"你的优势 = 对手劣势"的打法，做优劣互换。
⑤ 太阳底下没有新鲜事——先找最佳实践，再逆向工程
别重复发明轮子。主动找这件事的最佳实践，做逆向工程，拆出它用了哪些策略积木，再借过来改造。 创新大多是微创新（局部改良）和组合创新（重新组合出新价值），少数才是新生存空间创新 （对应蓝海战略）——进化论是唯一的成功学，靠迭代，不靠灵光一现。
五步走 · 三次会 总览
开场先对齐认知，再进入三次会完成立项，最后进入运行期持续监控。
开场
对齐认知
目标校准成灯塔
→
步骤 1 · 启动会
找视角
选 1-3 个分解视角
→
步骤 2 · 脑暴会
做加法
≥50 个候选积木
→
步骤 3+4 · 评审会
算规模 + 做减法
砍到 ~7 个，定人定里程碑
→
步骤 5 · 运行期
月度复盘
继续/放弃，滚动调整
| 阶段 | 会议 | 核心产出 |
|---|---|---|
| 开场 · 对齐认知 | 并入启动会开头 | 有画面感的目标（灯塔）+ 战略共识 |
| 第一步 找视角 | 启动会 | 选定 1-3 个科学的分解视角 |
| 第二步 做加法 | 脑暴会 | ≥50 个候选积木，分解 5 层以上 |
| 第三步 算规模 + 第四步 做减法 | 评审会 | 收敛到 ~7 个保留积木，各有负责人/里程碑 |
| 第五步 监控 | 运行期 · 月度复盘 | 继续/放弃决策，滚动调整 |
说明：原方法论讲"五步走、三次会"。这里把第三步"算规模"并入评审会前半段 （先估 ROI 再砍），让评审会一次性完成"估—砍—定人"；第五步"监控"独立为运行期的月度复盘，不算立项三会。
0开场：对齐认知
缺乏共同认知，会极大增加协作成本。开场花 10 分钟对齐两件事。
① 把目标校准成"灯塔"
好目标有画面感，能让人一眼看到"成了是什么样"。追问：
- 这个目标基于什么使命/愿景？
- 处在什么阶段？（像产品生命周期：起步期冲增长指标，成熟期重结果指标）
② 定指标权重
结果型指标（如销售额）和过程型指标（如商机数）各占多大权重？ 阶段不同，权重不同——起步期该多看过程指标，成熟期该多看结果指标。
1找视角
🗓️ 启动会
目的：找到一个"结构化的、科学的视角"来分解目标。视角决定了你之后能想到哪些积木—— 视角错了，再努力也南辕北辙（目标是变健康，却用"修仙"视角，于是去炼丹辟谷）。
主持动作：说明今天要讨论的目标和要用的框架，然后带团队从五类视角里选 1-3 个最贴合的。
五类视角速查
最常用
① 公式视角
把目标拆成可相乘/相加的因子，逼出被忽略的环节。
② 结构化视角
按树状结构 + 标签逻辑分解（区域/产品线/客户分层…）。
③ 流程视角
沿一条流程找关键动作（客户旅程地图、5W 传播、MOT 关键时刻）。
④ 逻辑框架视角
内因/外因、主观/客观等二分框架，保证不遗漏大类。
⑤ 子目录列举视角
直接穷举可能性，配合边际增益理论——每个环节改进 1%。
选视角原则
优先能"逼出被忽略因子"的视角；能组合就组合；始终追求 MECE（不重不漏）。
公式视角示例
销售额提升
销售额 = 各区域销售额之和 = 各销售员销售额之和 = 各产品线销售额之和
= 新客户销售额 + 老客户增购续费销售额
= 商机数 × 商机转化率 × 客单价 × (1 + 复购率)
精准 MQL 数提升
精准MQL = 曝光受众数 × 目标受众比例 × 点击率 × 留资率 × 精准MQL率
+ 非精准MQL线索数 × 培育精准MQL成功率
注意最后一项：如果原先没有"培育"视角，就永远想不到"从培育里捞增量"这条策略。
这就是拆公式的价值——它逼你把等式写全，从而暴露盲区。
阅读数提升
阅读数 = 历史阅读数 + 新增阅读数 （加入"历史"视角 → 逼你去生产经得起时间考验的内容）
新增阅读数 = 搜索阅读量 + 推荐阅读量 （再各自挂运营策略树）
其他常用模型
| 模型 | 适用场景 | 说明 |
|---|---|---|
| 福格行为模型 B=MAP | 让用户做某个动作 | 行为 = 动机 × 能力 × 提示，三者缺一不可 |
| AARRR | 用户增长类目标 | 获取→激活→留存→收入→传播，沿漏斗拆 |
| 客户旅程地图 | 体验/转化类目标 | 认知→兴趣→考虑→购买→复购，找体验断点 |
| 第一性原理 / 多元思维模型 | 找不到现成框架时 | 回到本质，或跨学科交叉看问题（《穷查理宝典》） |
一句话提醒：我们如何看待世界，世界就呈现成什么样。选对视角，是整套方法里回报最高的一步。
2做加法
🗓️ 脑暴会
目的：在选定的视角/结构下，充分发挥每个人的聪明才智，尽可能多地罗列"可能有助于目标实现的行动"。 这一步只做加法，不评判。
主持动作
- 定规则：Yes, and——即使某个点子当下没价值，也可能启发别人；先不否定。
- 要求层层推进、贴合预设结构，避免发散成一团乱麻。
- 每个 idea 一张便签，贴在大白板 / Miro / 小画桌上；至少罗列 50 条。
- 每条策略积木要能落成最小可交付成果或里程碑；把大积木至少拆到 5 层，确保全面。
- 主持人负责把 idea 结构化地归位到视角骨架上。
产出：≥50 个候选积木，挂在结构树上，5 层以上。
3-4算规模 + 做减法
🗓️ 评审会
评审会一次完成三件事：估规模 → 砍到 ~7 个 → 定人定里程碑。
第三步 · 算规模
每块积木的规模（要投入的资源）和价值（能带来的产出）各不相同。基于历史数据 + 专家判断做初步评估， 合理评估不同路径的 ROI 是重点。
默认方法：价值-投入四象限（团队现场最直观快）
高价值 · 低投入先做（速赢）
高价值 · 高投入重点投入（战略级，需资源保障）
低价值 · 低投入顺手做或搁置
低价值 · 高投入砍掉
需要更量化时，升级到 ICE 打分：ICE = 影响力 × 置信度 × 易行度 （各 1-10），排序取高分。渠道类积木可加一维"触达面"变 RICE。四象限用于快速对齐，ICE 用于分歧大、 需要客观排序时。
积木分两类，评估时分开看
| 类型 | 特点 | 示例 | 评估重点 |
|---|---|---|---|
| 基础积木 | 不直接为目标做增量，但不做会拖后腿 | 市场分析、客户画像、客户旅程地图、团队氛围 | 保底必留 |
| 增长积木 | 直接为目标做增量 | 新增渠道、新增创意 | 按 ROI/KSF 择优 |
第四步 · 做减法
先评估手上的积木总体上够不够撑起目标。如果不够：
- 要么目标不合理 → 回去调目标
- 要么积木不够多/不够好 → 回第二步重新脑暴
若某积木依赖其他部门，提前沟通、邀相关方参与评审。
收敛规则：两者结合
先用"基础积木保底 + 增长积木按 ROI/KSF 择优"锁定候选，再明确 KSF（关键成功要素）与 资源可行性，把"做不了/资源不支持"的砍掉。评估可行性时看：预算、人员、个人优势、团队文化与基因、 外部政策法律等。原则上保留 ~7 个，避免过多稀释资源。
对每个保留的积木，用 SMART 过一遍七问
不能衡量，就无法管理。
- 谁对它负责？
- 如何具体描述它？
- 如何衡量它的实现情况？
- 预计何时完成、有哪些里程碑（定期同步进度）？
- 是否可实现（跳一跳够得着）？
- 是否有关联的积木（优化组合能更好地实现目标）？
- 是否具备达成所需的资源？
产出：~7 个保留积木，每个都有负责人、可衡量指标、里程碑。
5监控
🗓️ 运行期 · 月度复盘
立项不是终点。按 Sprint 模式持续执行，月度复盘滚动调整。
节奏与信号
每月复盘一次，主看两个信号：里程碑达成率（是否按期拿下）和 过程/结果指标趋势（指标是否朝目标走）。
决策规则
对有效的积木持续加码；对没效果的积木，先归因（是执行不到位， 还是策略本身错了？）再决定去留——归因清楚了才谈放弃，避免错杀。项目到人、执行到位。
用现代方式工作（我们都是知识工作者）：任务管理、日程管理、知识管理（文档/文件）都数字化承接。
产出物：一页「策略积木总图」
把这次共创的结果沉淀成一张可以随时打开、随时更新的画布。
画布包含：目标（灯塔）→ 选定视角 → 积木树 → 价值-投入四象限 → 保留的 ~7 个积木 （负责人/里程碑）→ 月度复盘位。它是一个自包含、可离线打开的 HTML 文件，支持：
- 现场增删积木、拖动积木到四象限
- 点 ★ 标记为"保留积木"，直接填负责人/指标/里程碑
- 导出 / 导入 JSON，方便团队后续迭代和交接
- 一键打印成 PDF，存档或发给未参会的人
和"任务拆解"怎么分工
| 回答的问题 | 产出 | |
|---|---|---|
| 结构化策略积木（战略层） | 该做哪些事、优先做哪几件？ | 目标 → 选视角 → 造积木 → 估 ROI → 砍到 ~7 个策略积木（含负责人/里程碑） |
| 任务拆解（执行层） | 这件事具体怎么下手、拆成什么、谁在哪天做？ | 把某一个策略积木拆成可直接开工的执行单元 |
自然的交接点：评审会定下 7 个积木后，对每个积木问一句"要不要现在把它拆成可执行任务？"——要则转入任务拆解。
反模式速查
主持时最容易滑回去的几个坑，一眼看到就往回拉。
团队一上来就分指标（A 100 / B 200）→ 拉回："分指标不是策略，我们先选视角。"
脑暴会有人急着否定点子 → "先 Yes and，评判留到评审会。"
积木列不到 50 条就想停 → "再逼一层，边际增益——很多 1% 叠起来才是质变。"
保留了十几个积木 → "砍到 ~7 个，资源摊太薄谁都做不成。"
有积木没人认领/没法衡量 → "不能衡量就无法管理，先补负责人和指标。"
目标撑不起来还硬拆 → "要么目标不合理回去调，要么积木不够回去脑暴。"
✓开始一场策略共创
准备好目标和参会人，找 Claude 打开「结构化策略积木」skill，即可引导团队走完全流程， 并生成属于你们的策略积木总图。